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新能源要找到新盈利模式

內容來自hexun新聞

熊曉輝看起來前景很好，也一度風光無限的光伏業正在經受前所未有的陣痛。產能過度擴張導致行業企業普遍虧損，歐美“雙反”又讓過去嚴重依賴外需的路徑無法持續。從低壓電器領域進軍新能源的正泰集團卻在行業普遍虧損中保持穩步增長，與許多一時風光的光伏企業不同，正泰結合傳統產業優勢，逐步找到瞭一條適合自己的盈利模式。正泰的新定位是清潔能源開發商，其模式是做電站系統總包，國外做起來賣掉，國內做起來自己留著發電。依托在電器制造上的技術優勢，正泰打通瞭太陽能發電產業鏈的其他環節，比如組件生產、電站運營以及為之配套的高低壓電器等。用正泰集團董事長南存輝的說法，“不僅是賣產品，而且是賣服務”。“我們發現盈利模式很重要。太陽能很新，我們是多年的產業鏈，20多年專業化的經驗。”南存輝告訴《中國經營報(博客,微博)》記者。新能源突破：找到盈利模式《中國經營報》：這幾年光伏產業遇到瞭很多問題，很多前些年風光無限的大企業面臨破產。正泰集團是否也面臨這樣的問題，新能源板塊現狀如何？南存輝：在光伏產業深度調整後，美國和歐洲的大公司相繼破產，中國最大的光伏企業尚德也宣佈破產，2013年歐盟又是一個“雙反”，行業遇到瞭比較大的困難，銀行大量的錢收不回來，對我們來講有很大的影響。我們在中國不是最大的，但盈利能力是最強的。在2012年全行虧損的情況下，我們賺瞭一個億左右，不虧損。現在組件缺口達幾十兆瓦，但我們在控制規模，想在引領模式上創新，做投資，從電站設計開始做總包，延伸到整個產業鏈，走出瞭完全不一樣的路子。《中國經營報》：太陽能產業虧損，歐美“雙反”仍在繼續演變，目前國內光伏業幾乎是全行業巨虧，你認為到底是什麼原因？正泰集團如何“獨善其身”？南存輝：總體來講，美國和歐盟的雙反，對正泰不構成威脅。正泰不想追求規模，太陽能光伏產業是新產業，近十來年特別是近五六年才剛剛起來，它的盈利模式是什麼，為什麼像尚德那麼好的企業都會破產，這些都是我常反思的問題。正泰從5萬元起步到2012年300億元的營業額，花瞭近30年時間。但尚德是一下子來幾百個億，投資人控制它的經營策略，告訴它要把錢投資到哪個地方，要求它的矽材料要能看到，訂單得有長單，庫存風險一下子就加大瞭。彼時矽材料急缺，從正常的25美元炒到450美元一公斤，之後又跌下來瞭。顯然，這個時候到底什麼東西是對的，大傢都沒看清楚，都在組件上大力投入，但不管怎麼投入，這個階段生產的都還僅僅是零件和部件的概念。太陽能產業是政府政策主導，政府一支持，市場就起來，支持力度小一點，市場就下來瞭，遠沒有到完全市場化運作階段。新能源產業哪天成本降到不需要政府支持也可能運作起來，那才是真的沒問題瞭。《中國經營報》：正泰在國內和國外做瞭很多太陽能電站，這是你認為的光伏產業主要盈利模式嗎？南存輝：盈利模式很重要。太陽能很新。太陽能電池片和組件生產的利潤很低，大傢都去擴張產能，而正泰與之不同的是采用瞭做電站總包的模式。在探索盈利模式的時候發現，在制造業當中光是把零部件做大很難賺錢，先不說“雙反”，僅生產出來的零件賣給誰，客戶就有著很大的不確定性。而做電站則不一樣，可以自己消化。所以我認為，做系統、投資電站更賺錢。這幾年做電站積累瞭相當多的經驗，已經有國內的央企想要收購我們的電站。電器主業謀變：優化產業佈局《中國經營報》：正泰是以做低壓電器起傢的，中國制造業現在面臨很大困難。你們在這一塊有沒有遇到困難？在低壓電器上，正泰很早就是國內老大瞭，在傳統的優勢產業上正泰如何佈局，如何進一步擴大規模？南存輝：正泰發展到現在，跟其他的企業一樣面臨轉型升級的挑戰。數據顯示，實體企業特別是民營的實體微小企業，2013年1~6月份形勢比較嚴峻，在溫州，很多年收入三五個億的企業都不賺錢，大傢覺得做實業很辛苦。正泰這幾年是逆勢投資，也在逆勢中發展，我們還算是幸運的，和它們有點區別。比如在低壓電器領域，標桿是西門子這一類的跨國大公司，它們的財報平均大概是30%多的負增長，但我們的上市公司是正增長，利潤一年增長率是40%多，加上並購的增長應該是50%多，在同行裡面我們是佼佼者之一。但與西門子、施耐德等跨國公司相比，我們與它們還存在相當大的差距。從市場總量來分析，低壓電器隻有100多億元的份額，而它們已做到一兩千億元瞭。這個差距就是我們奮鬥的空間。它們基本上到瞭衰老期，而我們正是往上走的節點，差距很大，空間也很大；同時，我們跟小公司比，集聚的優勢又很明顯。電器業務是我們的根基，是實體。就像馬雲的淘寶一樣，再怎麼虛擬，沒有支付寶、沒有物流也不行。因此電器業務也要大發展，但要穩中求新。正泰電器(601877,股吧)上市後，通過資本運作，收購瞭上海新華集團等一批行業內優秀的企業，企業規模不斷壯大。“十二五”期間，我們設定瞭一個千億計劃。在低壓電器產品的研發上，把這些公司收購以後形成一個體系，下面有各個產品線的體系，沙鹿區土地貸款額度然後研發與市場對接、生產對接、銷售對接，實行產品線總監制度，產品線總監就相當於老板，既懂技術又懂市場，還負責生產。經過幾十年的探索，正泰開始做創新，根據市場細分，不同的國傢、不同的產業、不同的行業、不同的標準要求進行開發，進行精確的拓展，現在是把研發、市場、銷售移到瞭第一線，將來還要把生產全部遷移，我想未來市場增長空間很大。《中國經營報》：該如何去理解電器主業與新能源新業務之間的商業邏輯？這種系統集成優勢是來自於集團內部的完善產業鏈？南存輝：事實上，正是太陽能板塊的發展帶動瞭原有電器產業的轉型升級，而集團內部完善的產業鏈，又使太陽能業務在國際競爭中具備瞭系統集成優勢。正泰現在的定位是清潔能源開發商，同時又與整個電器產業鏈有關系瞭，做系統能效管理解決方案的提供商。前面提到過，單賣一個電池組件的話，不好賣，所以尋找盈利模式要往總包、往提供整體解決方案的方向去做，賣服務而不隻是賣產品，那麼這裡面必定就涉及一個成本問題。一整套解決方案所使用的設備、組件、服務方案，如果生產商或供貨商都是來自於同一個集團下面的同一條產業鏈上，會有非常顯著的成本優勢。整個產業鏈的完善，來自於正泰對電器主業的專註。我們不搞多元化，我一直喜歡說的一句話：燒好自己那一壺水。從最開始的開關做起，在低壓電器領域做紮實以後，再慢慢延伸到中、高壓，別人投資房地產、股票，正泰都沒有，就是老老實實做自己能力范圍內的事，然後一點點擴大自己的能力范圍。三十年堅持下來，這壺水越燒越開。在這個過程中，每一次拓展、擴張或者升級，都是一次創新，太陽能業務就是我們在新能源領域的創新嘗試。南存輝簡介正泰集團股份有限公司董事長兼總裁。1984年，南存輝與小學同學胡成中一起投資5萬元辦起瞭“求精開關廠”，即正泰和德力西電氣的前身。後與胡成中分傢，與幾個親戚成立瞭一個傢族企業，1991年，他又拿出其中的一部分與美商合資，建立瞭中外合資企業。老板秘籍燒好自己那一壺水我們不搞多元化，我一直喜歡說的一句話：燒好自己那一壺水。從最開始的開關做起，在低壓電器這個領域做紮實以後，再慢慢延伸到中、高壓，別人去做什麼房地產啊股票投資啊，我們沒有，就是老老實實做自己能力范圍內的事，然後一點點擴大自己的能力范圍。競爭帶來繁榮競爭一定帶來繁榮，一定要相信市場的手，現在金融危機來瞭告訴我們一定會出現重組的機會，你有品牌，你有實力你作贏傢，肯定是這樣的，你困難別人比你更困難，同時金融危機一定是新產業新技術的革命出現，肯定是這樣的，如果抓住瞭這個機會有很多的發展。平常心很重要我是用平常心、責任心，紮紮實實的平常心去做事，慢慢地做起來，往前走，不貪心，不貪婪。現在還有很多的不確定性，沒關系的，不要擔心，把自己的生意幹好，紮紮實實創新思維，創新方法，創新你的工作內容，把正確的觀念樹立起來，安安靜靜地往前走。引領模式創新轉型的過程當中不僅僅是產品的轉型、產業的轉型，我覺得要在引領模式上做轉型，所有的創新源於你的觀念，思想不要保守，跟上時代的步伐，這個很重要。

新聞來源http://news.hexun.com/2013-08-31/157600136.html

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